«¿Por qué fallan las estrategias de liderazgo desde el directorio?» es el tema que propone Willem F. Schol, Presidente de AmericaMalls & Retail y Director de Empresas.
Aunque muchas veces se atribuye el fracaso de una estrategia a errores de ejecución, el rol del directorio suele ser tan determinante como invisible. Liderar desde el board no significa solo revisar balances o aprobar planes. Significa crear el marco de confianza, cultura, propósito y responsabilidad desde el cual una estrategia pueda sostenerse — o desmoronarse.
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Aquí comparto algunas claves prácticas sobre qué hacer y qué evitar desde el directorio, acompañadas de ejemplos reales que muestran el impacto positivo (o destructivo) de esas decisiones.
QUÉ DEBERÍAN HACER LOS DIRECTORES
- Cuidar la calidad de las conversaciones estratégicas
Una estrategia brillante puede fracasar si no se discute lo suficiente — o si se discute mal. En el caso de Kodak, el directorio supo que la fotografía digital era el futuro (ellos mismos la inventaron), pero no hubo conversaciones estratégicas capaces de cuestionar el modelo de negocio basado en rollos. El silencio fue más costoso que el error.
Qué hacer: Desarrollar preguntas incómodas, no conformarse con PowerPoints optimistas y crear espacio para conversaciones críticas antes de tomar decisiones.
- Observar el estado emocional del equipo ejecutivo
Durante la crisis de reputación de Wells Fargo, el directorio tardó en actuar frente a la presión y desgaste emocional del equipo ejecutivo por metas inalcanzables. Cuando el foco está solo en los resultados, y no en el contexto emocional donde se toman decisiones, el riesgo reputacional se dispara.
Qué hacer: Estar atento a señales de burnout, miedo o desconfianza en los líderes clave. Promover evaluaciones de clima y conversaciones de cuidado.
- Promover liderazgo colectivo
En empresas como Unilever, el directorio ha fomentado activamente una cultura donde el liderazgo no se personaliza en el CEO, sino que se distribuye entre diferentes líderes funcionales, con un fuerte enfoque en sostenibilidad, inclusión y visión de largo plazo.
Qué hacer: Evaluar no solo al CEO, sino al equipo directivo completo. Preguntar cómo se toman las decisiones, quiénes participan y qué tan abiertas son las conversaciones internas.
- Velar por la conexión entre propósito y resultados
En Danone, el directorio apoyó la estrategia de convertirse en una “empresa con propósito”, apostando por métricas sociales y ambientales además de las financieras. Este tipo de alineación estratégica permite sostener decisiones difíciles con legitimidad.
Qué hacer: Asegurar que cada estrategia se fundamente en valores claros. Medir el éxito más allá de los resultados trimestrales.
- Exigir seguimiento, sin asfixiar
En Mercado Libre, el directorio juega un rol clave en el seguimiento de indicadores estratégicos, sin microgestionar el día a día. Esto permite escalar operaciones con autonomía, pero con claridad sobre los hitos esperados.
Qué hacer: Establecer métricas claras para seguir la implementación de la estrategia, sin invadir el espacio del management operativo.
QUÉ DEBERÍAN EVITAR LOS DIRECTORES
- Confundir “no intervenir” con “no involucrarse”
En el caso de Theranos, varios directores de altísimo perfil se mantuvieron pasivos frente a señales crecientes de inconsistencias. No intervenir a tiempo fue interpretado como complicidad.
Qué evitar: Creer que el rol del director es solo aprobar. Estar presente no significa intervenir todo el tiempo, pero sí observar, preguntar y actuar con responsabilidad.
- Validar estrategias por simpatía o reputación
Muchos directorios caen en la trampa del “halo del CEO”. En WeWork, Adam Neumann fue respaldado durante años pese a señales claras de disfuncionalidad en el modelo. La admiración silenció la rendición de cuentas.
Qué evitar: Aprobar planes por carisma, storytelling o lealtad personal. El juicio estratégico debe basarse en hechos, no en afinidades.
- Sostener una estrategia que ya no tiene sentido
El directorio de Yahoo! mantuvo durante demasiado tiempo estrategias fragmentadas en medios digitales, sin replantear a fondo el rumbo. El resultado: pérdida de competitividad frente a Google y Facebook.
Qué evitar: Postergar cambios estratégicos por miedo, orgullo o inercia. Un mal plan sostenido demasiado tiempo puede ser peor que ningún plan.
- Tolerar ambientes tóxicos en la alta dirección
En múltiples casos (Uber, Activision Blizzard), los directorios toleraron culturas laborales dañinas en la cima. El costo no fue solo humano: hubo sanciones regulatorias, fuga de talento y daño reputacional.
Qué evitar: Minimizar señales de mal clima, acoso o tensiones internas. La cultura comienza en la sala del directorio.
- Delegar el pensamiento estratégico al management
Un directorio que solo se limita a recibir presentaciones y no tensiona el pensamiento estratégico pierde su razón de ser. En momentos de crisis, como la pandemia, las empresas con directorios activos (como Patagonia o IKEA) ajustaron más rápido sus modelos.
Qué evitar: Ser un “aprobador de slides”. El valor del director está en pensar distinto, ver antes y cuestionar sin miedo.
Un directorio sólido no es el que vigila más, sino el que piensa mejor, conversa mejor y acompaña mejor. Un liderazgo que no se limita al cumplimiento formal, sino que desafía, apoya y orienta con visión, es el verdadero soporte de una estrategia sostenible.
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La próxima vez que una estrategia fracase, la pregunta no es solo “¿qué hizo mal el equipo ejecutivo?”, sino: “¿cómo lideramos desde el directorio para que funcione?”
