¿Cuál es el nuevo rol del líder de Gestión de Personas en la era digital?
Para satisfacer las necesidades cambiantes del talento digital, el rol del líder del área de Gestión de Personas debe pasar de una función administrativa a un socio estratégico. Como dice acertadamente Paul Rubenstein, director de Recursos Humanos de Visier, esta área debe pasar de ser una «función de soporte reactivo a un socio estratégico proactivo dentro de las organizaciones», aseveró Vanessa Ramos, Líder Digital de Aurys Consulting.
En ese sentido, la ejecutiva resaltó que ese salto de un rol reactivo a uno proactivo requiere el desarrollo de ciertas competencias, rutinas y estilos de trabajo. Por ejemplo:
Alfabetización de Datos
Entender e interpretar datos es crucial. La alfabetización de datos implica la capacidad de leer, entender, crear y comunicar datos como información. Como dice Rubenstein, «Los datos son mágicos. Nos permiten nivelar el campo de juego. Nos permiten escuchar qué es señal y qué es ruido».
Enfoque orientado al futuro
Herramientas como análisis predictivos son esenciales para prever tendencias y tomar decisiones proactivas. Gestión de Personas no debería hablar del desempeño de manera retrospectiva, sino entender los precursores del desempeño e intervenir.
Desglosando los Silos de Gestión de Personas
Un enfoque holístico asegura que todos los aspectos de Gestión de Personas estén integrados, desde la compensación hasta el reclutamiento y el desarrollo. Combinar datos de desempeño, aprendizaje, personales, compensación y del mercado de una manera que cuente una historia sobre cada empleado y el entorno en el que están trabajando, para luego compartir esta información de manera proactiva con los gerentes de línea que son los que impactan la cultura. Trabajar como un socio comercial es clave, no solo como un desarrollador de políticas y procedimientos.
Promover el Desarrollo de Habilidades para Empleados No Técnicos
Con la importancia continua de la tecnología para impulsar el valor empresarial, la tecnología ya no puede relegarse a ser una ‘cosa de TI’. Si bien las personas del lado empresarial no necesitan saber cómo programar, sí necesitan aprender a utilizar mejor la tecnología. Cada vez hay más pruebas de que la recalificación de personas no técnicas para roles técnicos puede ser efectiva (tanto en tiempo como en costos).
Por su parte, la ejecutiva señala que hoy en día, es prácticamente imposible imaginar un negocio alcanzando su máximo potencial sin una base sólida y resistente de talento digital. “Las organizaciones que tendrán éxito en atraer, retener y amplificar el impacto general del talento digital son aquellas que desarrollan una comprensión refinada de lo que realmente quiere este grupo. Al entender el panorama cambiante y adaptarse en consecuencia, los líderes en Gestión de Personas no sólo pueden navegar sino prosperar en esta nueva normalidad” dijo.
Para finalizar, remarcó que la era digital ha traído un cambio sísmico en el mundo empresarial, y la gestión de personas no es una excepción. El surgimiento de talento digital—desarrolladores full-stack, diseñadores, expertos en blockchain, científicos de datos y más—exige una reevaluación de las prácticas tradicionales del área de Gestión de Personas. “En la era digital, el ciclo de vida del empleado para el talento digital ha evolucionado en el reclutamiento, compensación, inducción, desarrollo y retención y desvinculación” concluyó.
