Chile lidera por lejos a nivel Latinoamericano -incluso mundial- los índices de Concentración en los Canales de Venta. Al analizar el índice de concentración de las Top 3 Cadenas por canal, en el caso de los Supermercados, encontramos que Walmart, Cencosud y SMU concentran aproximadamente el 90% de las ventas del canal (Fuente: ASACH Dic 2010).
Estos índices se incrementan para el caso del canal Farmacias y Perfumerías, que alcanza aproximadamente un 92%.
El índice se extrema para el caso del canal Supermercados Mayoristas: hoy sólo SMU Mayorista estaría concentrando prácticamente el 98%, si sumamos los formatos Mayorista 10, Alvi, Vega Mercado y Maxi Ahorro .
La sola palabra “concentración” provoca en los oídos de la industria proveedora (los fabricantes) un rechazo y temor debido a las consecuencias que la concentración podría generar. Entre los principales temores, destaco los siguientes:
- Aumento del poder de negociación, lo que se traduce en una más difícil y dura relación comercial con las cadenas.
- Incremento de las tasas de inversión en los acuerdos comerciales anuales (considerando los impactos de armonizaciones de condiciones, en caso que hubieran sido diferentes).
- Desarrollo de nuevos y más costosos calendarios promocionales.
- Exigencia de mayores plazos de pago.
- Cobros de listing fees para nuevos lanzamientos.
- Búsqueda de mayores eficiencias, reduciendo niveles de inventario, generando nuevos “menú pricings“, buscando compartir eficiencias logísticas, incluyendo procesos de compras, transporte y reposición de mercaderías (Retail Ready Packaging, PDQ).
- Exigencia de productos y promociones exclusivas y/o diferenciadas, incluyendo conceptos como “first to market” o ser los primeros en el mercado por un período de 30 a 60 días (caso Walmart).
Sin duda podríamos continuar listando los posibles impactos que tendría para la industria proveedora, los aumentos de los niveles de concentración de los retailers. Sin embargo, lo que es clave para el fabricante, es tener claridad que el escenario con concentración es muy diferente al que existía en mercados y canales muy fragmentados. Antes, el fabricante se enfocaba básicamente en el sell in o vender la mayor cantidad de unidades de productos y cobrar en el más corto tiempo posible. Si el producto rotaba o no, era problema del retailer. En este escenario, el nivel de la fuerza de ventas era muy básico.
En la medida que el canal se va concentrando, las cadenas empiezan a exigir una mejor y más focalizada atención, debiendo los fabricantes desarrollar la estructura de los KAM’s (Key Account Managers), quienes deben tener el rol básico de asegurar cumplir los targets de venta, share y contribución de la compañía en la cadena, pero con un foco más orientado al sell out. En este escenario es que comienzan a aparecer áreas de soporte como el Trade Marketing y ya no basta que sólo un KAM gestione la relación comercial: las compañías más desarrolladas –fundamentalmente multinacionales- están enfrentando dicho escenario con equipos o células multifuncionales, llamados Customer Business Team, donde el KAM es básicamente quien coordina la relación comercial con el soporte de otras áreas como Supply Chain, Marketing, Trade, Finanzas, entre otras. El objetivo es alcanzar los targets definidos en conjunto con la cadena, de lo que nace el Joint Business Plan, que es la herramienta maestra con la cual se monitorea el desempeño del negocio en forma conjunta. Entonces, lo clave que se debe entender es que la Cadena exigirá una DIFERENCIACIÓN, y de esto nacen nuevos proyectos de colaboración como: productos exclusivos, first to markets, Retail Ready Packaging, PDQ’s, etc. (ver figura 1).
Señores, el escenario ha cambiado y hay que adaptarse…. o morir.
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¿ No habrá otra manera señor Ingeniero Comercial, de describir lo mismo pero usando nuestro hermoso idioma que es el Castellano ? Así en vez de decir sell, podría decirse, vender. Mercadeo en vez de marketing, cargos del listado en vez de listing fees, cadena de proveedores en vez de supply chain, primeros en el mercado en vez de firsts to market, intercambio en vez de trade, plan de negocios global, en vez de Joint Business Plan, embalaje en vez de packaging, detallista en vez de retailer, etc. ¿no le parece más sensible con nuestra idiosincracia chilena? Fíjese que hasta me hizo pensar que Ud. podría ser un siútico, pero me niego a creerlo. Por ello le hago la sugerencia. Espero que sus colegas Ingenieros Comerciales sigan el buen ejemplo. Y se lo dice un chileno trilingüe de todo corazón.
Muy buen articulo Daniel, me parece un buen aporte tanto a nivel practico como profesional, a la altura de los que conocemos tu trayectoria tanto profesional como academica. Y se agradece mucho por la falta de material en el tema…..
Respecto al comentario de anterior, incluso sabiendo que los conceptos comerciales se desarrollan en paises anglosaxones o en las multinaciones y en general están en ingles, incluso sabiendo que en nuestras universidades se enseña Marketing y no Mercadeo, se habla de Packaging y no de embalages y de Retailer en vez de Detallistas, quizas si es mejor poner un glosario, pues algunos que se declaran “trilingues” traducen mal 4 de los 9 terminos que presentan… (eso si que perece siutico!)
Un abrazo!
El Señor Shopper!
Señor Shopper ( JM) , que gusto saber de Ti !!! No puedo estar mas de acuerdo contigo , quizas es una buena idea desarrollar un glosario , pero lo dificil sera convencer a las Universidades , Cadenas e Industria en general que lo utilizen y adopten…. En realidad quizas es como lo plantee en la vision de los Fabricantes respecto de la concentracion ……adaptarse o morir , ….aunque sean trilingues !!!….
Chau y gusto en saludarte