Category Management: cómo pasar del Power Point al Excel

Desde hace casi 20 años, cuando Brian Harris del The Partnering Group definió la metodología de los famosos 8 pasos del proceso de Category Management, la verdad y en términos prácticos no ha habido mucho avance.

En la relación Fabricante – Proveedor , el CAT MAN no pasa de ser una mera discusión de sólo alguno de los aspectos de los 8 pasos, quedando muy enfocado en el proceso de planogramación – las mayoría de las veces – confeccionados con información no completa  (sólo venta  y sin información de contribución o días de stocks) y algunas veces con análisis básicos de GAP´s de desempeño de Categoría versus el Mercado, generando algunos proyectos de colaboración que normalmente terminan en proyectos de animación de góndola .

Algunas de las razones a este lento proceso se explican en primer lugar por la desconfianza que ha existido en la relación Fabricante – Proveedor, en la que muchas cadenas han visto que el Capitán de la Categoría no está tan interesado en el desarrollo integral de la misma, sino que en mejorar su posición frente a su competencia directa. Por otra parte, el Fabricante no ha ejercido el rol de asegurar que de verdad sea visto como un asesor de la Categoría, y que sea el experto en entender los “drivers” de crecimiento de la Categoría.

Cuando nos referimos a los “drivers” de desarrollo de las Categorías, una crítica que normalmente se da es que, por ejemplo, cuando se define un planograma -idealmente basado en arboles de decisión y conceptos como ocasiones de consumo- la mayoría de las veces se definen planogramas por clústeres de clientes, pero NO se definen KPI’s (Indicadores Claves de Desempeño) de ventas, categoría, ni rotación de inventario. Mucho menos se definen tiendas control: tiendas del mismo clúster de la tienda piloto, que servirán para validar los reales impactos del cambio de las variables y validar si se justifica o no la inversión antes de efectuar el roll-out a más salas del clúster.

¿Por qué ocurre esto?

A veces es por desconocimiento de las áreas de Category en las compañías (propias o tercerizadas) y también de los retailers. Pero la verdadera razón es que el KPI se ha confundido. Hoy se piensa más en el número de tiendas que están planogramadas, que en cuánto crecimiento en ventas, rentabilidad y rotación de inventario obtuvo la Categoría en las tiendas que se implementó dicho planograma vs. las tiendas control, que en realidad es la verdadera esencia de esta filosofía de trabajo conjunto.

Y usted, ¿ha logrado en su Compañía que el proceso de Category Management pase del Power Point al Excel….?

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